论“企运”的不衰 ——未来企业发展模式新论 　　　　　请至sunnychongqing@163.com探讨 人有其一生的命运，产品有经济学家公认的生命周期，企业自也有其在不同发展阶段与时期，迥然相异的“企运”。关于品牌（比如海尔、宏基等模式）与制造（比如格兰仕、神通等模式），对于一个拥有核心竞争力、可获得持续性发展的企业而言，只是其在不同的企运环境下，所采取的不同运作策略而已。 无论是宏基还是海尔，是不是从其诞生的第一天，就开始“品牌”的运作呢？显然不是。当初他们同样考虑的是如何生存下去，如何最现实地赚到每一分钱而挣够发展的第一桶金。品牌，仅仅只是深埋于心中的一粒远大的种子。而对于神通和格兰仕，难道他们心中就没有那一粒同样远大的种子吗？显然也不是。只是因为他们目前的条件相对于强大的竞争对手而言，尚不够成熟，“翅膀尚未长硬”，故只好退一不海阔天空，先求oem再求自主品牌了。目前这二者的市场表现，很显然他们开始在寻求从“制造模式”到“品牌模式”的蜕进。就总体而言，品牌都是终极的、最基本的目标！ 显然，这里出现了一个矛盾：海尔因为实力已足够强大，采取“品牌之路”乃水到渠成。可是，神通的实力明显更加强大，可他为什么还要选择人们所认为的“制造之路”呢？其实，目前人们将企业的经营模式简单地划分为“品牌”与“制造”的观念，已不再适应社会经济的发展趋势，全新划分方法的出现已成为现实的需要。 在未来数十年内，由于社会分工在商业领域的全面渗透，成功企业的的运作模式将出现四大趋势：①.专注于科技与先进产品开发的研发型企业，其核心竞争力是科技创新与研制能力。比如ibm、微软、英特尔等企业。②.专注于流通领域建设的渠道型企业，其核心竞争力是超强的物流能力。比如戴尔、沃尔玛、现阶段的神通等等。③.专注于消费者调查、研究消费者需求的服务型企业，其核心竞争力是准确把握市场需求，并及时通过各种手段（包括应用①类企业的科研成果）来满足这种需求。比如耐克、麦当劳、可口可乐、松下、后期海尔等。④.专注于生产的制造型企业，其核心竞争力是强大的生产能力、迅速理解、消化并承继①、③类企业生产“意图”的能力。比如初期的格兰仕、海尔、神通等等。 在这四大类别之间，存在着十分紧密的互动关系，任何一个类别企业的实力若足够强大，均有可能影响甚至左右其他类别企业的运势。首先，第①类企业是人类科技向前发展的动力与核心力量（包括部分国家科研机构）。他们将引领着人类向一个更高阶段的文明社会迈进。同时，他们需要将这些领先的产品通过第④类企业的大量生产，才能福泽全人类。其次，第③类企业是对第①类企业的逆向补充。他们站在消费者的角度来审视科技，对人类实际存在的、但高科技尚不能考虑到的需要（包括情感的需要等），加以发掘并予以满足。他们同样需要第④类企业来分担这些更为细致、数量更加庞大的生产任务。最后，第②类企业则是其他三类企业均无法离开的，因为任何实质性的产品，要迅捷地送达每个人的手中，都不能缺少强大物流的支持。第②类企业同时还最大地满足了人类对于“便利性”的需要。 由此所延伸出的，则是四种不同的品牌价值取向：研发型品牌、渠道型品牌、服务型品牌、制造型品牌。 格兰仕选择的是一条打造“制造型品牌”的道路。这种类型的品牌，一方面要给予第①、③类企业以信心，愿意放心地向他们下定单；另一方面则要直接给予消费者信心：我们的制造优势既保证了产品的品质，又保证了这些产品源于①、③类企业的科技含量能得到最佳的运用。而现阶段的神通选择的则是打造“渠道型品牌”的道路。这种类型品牌的成功，首先依赖于向消费者提供了更大的便利，还依赖于其每件产品均是其他三类企业所研究或生产的这一事实，想象一下，若沃尔玛或国美销售的都是垃圾型产品，谁还会买他们的帐？ 可以预测的是，未来海尔必定走上打造“服务型品牌”的道路，才有可能在国际上获得持久的成功——一方面海尔的核心是“民族牌”，那他必不肯去做第②与④类企业，因为这两类企业很容易为普通人误解为“替人打工”，这是海尔所不愿看到的。另一方面，随着未来高科技产品的家用化趋势，海尔在研发能力上亦基本不可能赶超ibm、英特尔等公司，表示着他不再可能去做第①类企业。那么，海尔只有通过对人类实际需求的深入研究，再适当转化、运用高科技的研究成果来对这些需求予以满足的道路来获取长久的可持续发展了。 至于宏基，尚处于“品牌混沌”的意识状态下，只是下意识地要打造“品牌”，却不清楚自己的品牌应该建立在一种什么样的核心竞争力的基础之上。相信这才是其多年来的“品牌之路”一直磕磕碰碰的根本原因。未来的宏基，必须在“制造型品牌”、“服务型品牌”或“渠道型品牌”这三者之间作出选择，方能获得新的活力。 终上所述，现在大家所争论的“制造”与“品牌”,并非相互对立的.“品牌”已成了任何企业获得长久发展的最基本要素之一。它是一个更广范和基本的资源，而“制造”则是品牌类型企业背后的核心竞争力之一。企业现在应该辨别的，是走哪种类型的品牌道路，而不是纠缠于单纯的“制造”与“品牌”这一对已越来越不再“对等”的问题之上。 接下来的问题是，企业的“企运”是如何发展到今天这一步的呢？ 在现代工业文明发展之初，企业在运作模式上根本没有什么“品牌”、“制造”之类的观念。自上世纪30年代，宝洁公司提出“品牌管理”概念伊始，逐渐出现了“品牌模式”与“制造模式”的鲜明划分和激烈的争论。而现在，则是到了“研发”、“制造”、“渠道”与“服务”四大类型品牌模式的出现以及即将由此带来的激烈争论和思想大碰撞。这个过程经历了两三百年。发达国家的成功品牌，已用上百年的时间经历了这一过程。而现在的中国企业，以及今后新兴的企业，必经要在短短的几年或几十年内，迅速作出这一“分裂”：从只求生存的“混沌”，到“品牌”与“制造”的选择，再到如何确定自己品牌特色的定位。这一过程，就形成了一个企业所特有的运势历程。关键时刻的选择，决定了这一运势继续发展的方向。不懂得这一历史趋势的企业，是不可能在未来获得长久的可持续发展的，充其量也只能是“昙花一现”的辉煌。 最后，企业如何才能保持自己“企运”的不衰？回答是在保持核心竞争方向的基础上，强化企业“新陈代谢“的能力。对于一个普通人的生命来说，研究表明其大约在25岁以后，脑旧胞、红血细胞等就停止了生长。是这些细胞庞大的数量令个体生命延续到数十年之后。若细胞的生长能力可以长期保持，人类就能获得“永生”。这种能力对一个企业组织而言，则是完全可以实现的。关键是企业必须建立一套完善的“新陈代谢”机制，涵盖企业的组织结构、人才更新、营销策略、生产设备与技术革新等诸多方面，并随时懂得根据社会环境的变化而不断加以调整、创新。而这些，我们可以在国外已经历了上百年运势而继续保持活力的优秀企业中找到珠丝马迹。